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巧批員工技巧

作者:網絡 來源:網絡 時間:2016/5/14 11:08:01

    俗話說,“玉不琢,不成器”。因此,作為一名管理者,如果你想塑造一個訓練有素的、團結的、有戰斗力的員工隊伍,如果你想讓你的下屬按照你期望的方式和行為來完成任務,取得預期的成果,就必須要有效地掌握“批評”這個武器,來矯正、規范和塑造員工的行為、團隊的文化、打造團隊的整體戰斗力。 

  但是,靜下心來想一想,我們這些掛著“總經理”、“總監”、“經理”、“主管”頭銜的管理者們真的懂得怎樣有效地批評員工嗎?真的懂得批評員工的“小技巧”和“大道理”嗎?我們不妨看看下面這個真實的案例。這是一個總經理就員工批評發出的“求助信”。


   案例
  一個總經理的煩惱:我該怎樣指出下屬的缺點?
  首先,我自認為自己不是一個求全責備、過于嚴厲之人,我知道這個世上沒有十全十美讓我完全滿意的員工,我也不會要求一個員工樣樣都達到我的希望。所以,接下來請不要拿這些大道理來回復我,我現在需要的是技巧性動作。
  其次,這些天一直讓我困惑和思考的問題,就是該不該提出下屬的缺點?如何提?
  我新來公司不久,在觀察了一段時間之后,我覺得有幾個員工的能力、專業和經驗不適合他們所在的崗位。本公司是一家網絡公司,盈利主要靠廣告收入。我時不時都會指出他們在工作中的失誤,都是非常具體的錯誤,而不是泛泛而談的大道理。
  可是,他們后來都跑掉了。他們說我不是一個好領導,整天就知道抱怨。天地良心,我是一個心態非常積極、從不怨天尤人的人,經歷過各種打擊而此心不改。所以,他們的離職對我不是什么壞事,我只是對他們的前途感到擔憂。
  但現在有一件事,卻讓我難以把握了。在剩下的老員工里面,我的助理可以說是我的死黨,公司里面的所有事情我幾乎都會跟她商量。她也很為公司著想,一心撲在工作上,經常加班加點、任勞任怨。
  但她有2個毛病是我不能接受的:一是私心,二是喜歡找借口。因為她是我身邊最衷心的幕僚,自然她的權力也較一般經理為大,便她會在報銷的時候多報,或者在購物的時候,會為自己順便買一些小東西。
  還有就是喜歡為自己找借口。比如,會為遲到找借口,會假借手機沒電說回不了電話……其中有相當一部分是理由是不成立的。
  為這個毛病,我猶豫和思考了好久,但我終于還是說出來了。因為我覺得公司的很大一部分都在她身上,如果她不改正這個缺點,那我會很擔心,而且對公司的發展也是不利的。
  說的時候,我是借助一件事情而說的。那件事情是她沒有做好,我在批評的她的時候,她竟然又說是其他員工不配合所致。這讓我有點惱火了,我料想多半是她自己交待不清所致。但我還是打電話給另外一位員工核實情況,果然是那位同事沒有收到明確的任務布置(當然,如果這位男同事夠醒目的話,他也能聯想到這個任務,但我覺得我們不能這么要求一個員工)。
  于是我就借題發揮,趁機數落了她的缺點。我告訴她我為什么發這么大脾氣的原因,不只是眼下這件事,而是她自身的缺點。
  這一下不得了啦,從此后,她的積極性大受影響,在工作上也不再那么主動了,對我也不再噓寒問暖了,每天只是中規中矩地做事,也不再發表自己的意見。你吩咐了她就做,也不再主動提醒我了……
  所以,我真的非常迷惑:下屬有缺點,我該怎么辦?我好歹也是個總經理,難道我連下屬在工作中的失誤和缺點都不能說嗎?為什么一提到他們的缺點會出現那么大的反應呢?不是辭職就是消極對抗?
  那么,接下來,我該怎么辦?對下屬的缺點是不是就聽之任之呢?還是我應該換一種方式?可我該換采用什么方式呢?可是我對員工真的已經很好了,好到大家如兄弟姐妹一樣,我不喜歡擺架子,也很少用命令式的語氣去分配任務的。
  有效進行員工批評的兩大障礙:自以為是和缺乏自省
  從這位總經理的表述中我們看到,他現在遇到困境的一個最根本性的問題就在于:自以為“是”。即,總覺得自己是正確的,別人應該理解和服從,應該按照自己的要求去做,甚至應該按照自己的想象中的要求去做,或者別人天經地義地就應該和自己想的一樣,而一旦別人的行為和自己想象的不一樣時,就覺得是難以理喻和不可救藥的。
  這一點其實是很多管理者的通病,而且在這個案例中表現非常典型。比如,這位總經理開篇就說,“首先,我自認為自己不是一個求全責備、過于嚴厲之人,我知道這個世上沒有十全十美讓我完全滿意的員工,我也不會要求一個員工樣樣都達到我的希望。”
  但是,我們每個有管理經驗的人都對此心知肚明:當一個人越是刻意強調自己“不看重XX”的時候,其實他內心深處實際上真正看重的就是這個“XX”。比如工作中,很多人在談到和薪酬或待遇有關的問題是都會說,“首先聲明,我并不是看重錢,只是我覺得公司的薪酬制度如何如何……”。但是我們都知道,他就是想說“錢”的問題。
  這位總經理一再強調自己“不求全責備”、“不會要求樣樣都達到我的希望”,但是從他后面自己描述的表現(“我時不時都會指出他們在工作中的失誤”)以及對員工管理的實際的效果(“可是,他們后來都跑掉了。他們說我不是一個好領導,整天就知道抱怨”)看,他的問題恰恰就在于他的“求全責備”和自以為是。
  而這位總經理讓自己深陷“批評門”困境的另一個根本性的原因則是:缺乏反思和自省。在逼走了那么多員工之后,他還覺得問題不在自己,只在他人,因為他自己說,“天地良心,我是一個心態非常積極、從不怨天尤人的人,經歷過各種打擊而此心不改。所以,他們的離職對我不是什么壞事,我只是對他們的前途感到擔憂”。
  而更要命的是,由于“自以為是”和“缺乏自省”這兩大障礙作祟,這位總經理在尋求解決方案的時候又犯了“舍本逐末”的錯誤。他說,“所以,接下來請不要拿這些大道理來回復我,我現在需要的是技巧性動作”。這說明,他還沒有充分意識到,他面臨的批評不當的問題根源不是在于他沒有掌握批評員工的“小技巧”,而是在于他根本沒弄明白員工批評和激勵的“大道理”。
  作為一個管理者,特別是總經理,如果只是追求“技巧性動作”這種毫末技藝,而不能真正明白人心和人性的“大道理”(我稱之為“頂上功夫”),那他的職業發展和事業空間都會大大受到限制。
  為了讓批評能取得好效果,管理者在出言批評下屬前,應該先做好調查工作,例如:要了解下屬犯錯的過程,并且分析其中的原因、問題的嚴重性等等。往往對情況了解得越透徹,批評時就越能切中要害。換言之,管理者千萬不要對下屬濫加批評,或是一看到表面現象就沖動論斷,否則只會讓批評效果適得其反。因此,管理者批評下屬時,務必掌握以下的幾個技巧:
  1、用標桿的方法和表揚的方法,把“批評”變成“自我批評”
  我們都知道,好孩子是表揚出來的一樣,好員工也是表揚出來的。因此,作為管理者的你,要想讓員工自愿地做出行為的改變,你需要懂得:積極引導比消極否定更能讓員工做出改變。要用積極引導的方式,要用樹立榜樣和標桿的方式、要用示范的方式(最好是你自己帶頭),來感染員工、促進員工的改變。而不是單一的批評。每個人都是有榮辱感的,當他知道了“好”與“壞”的區別之后,他就會自覺地進行“自省”和“自我批評”,自覺地向好的行為看齊。
  2、不要總是親自“批評”,要學會塑造團隊氛圍,讓團隊文化來矯正錯誤行為
  作為管理者,特別是高級管理者,要學會把你倡導的東西,那些你倡導的價值觀、行為方式、思維方式,變成團隊的文化和氛圍。這樣,就能讓團隊的全體成員去替你“監督”、替你“批評”,而不是總是自己事事出頭,把火力全都吸引到自己身上,把“所有問題都自己扛”。
  3、批評要懂得“抓大放小”,不要總是盯著一些細枝末節的“小節”不放
  什么是“大”?原則是大、價值觀是大、績效目標是大。這些違背了和做不到,那要堅決追求。但同時也一定要懂得放小。不要把什么小節(特別是和自己的習慣、想法、思路不一樣的小節)看得太重!更不能像員工評價的“整天就知道抱怨”。試想,誰會喜歡一個天天否定自己的領導呢?
  4、做一個溫和而嚴厲的經理
  作為管理者,衡量你優秀與否的一個重要標準就是你帶領團隊取得的成效。而沒有規矩不成方圓。必要的行為約束、行為糾正、員工批評是不可避免,甚至是必須的。但是,嚴格的要求與員工的尊重和服從并不矛盾。關鍵看你怎么做。我們知道,行為從目標開始,結果靠行為來實現。如果你一開始在目標上嚴格要求,行為上密切關注,并及時為員工的工作行為提供支持、幫助和反饋,幫助他們完成目標,取得業績和成就。那么他們就會在你的嚴格要求和必要的批評背后看到你的很多的關心和尊重之情。而有效批評的威力恰恰來自于你發自內心的對他們的關心和幫助。而想那位案例中的總經理說的“我對員工真的已經很好了,好到大家如兄弟姐妹一樣,我不喜歡擺架子,也很少用命令式的語氣去分配任務的。”其實是沒有搞清楚什么是真正有效的管理。嚴格要求和是否擺架子沒有關系。有效的管理者是一個嚴格而受人尊敬的領導。
  5、不要讓第三者在場
  對于下屬的一般性過失,管理者不能當眾批評,以免增加他的心理負擔,或是影響他接受批評的態度。正確的做法是和他單獨交談,讓他體會到管理者對他的關懷,進而使他愿意正視自己的問題與錯誤。至于某些問題必須當眾批評或通報時,也應在事先或事后做好與對方溝通的工作,并且幫助他們消除顧慮,或是安撫他們的情緒。
  6、不要拐彎抹角地批評下屬
  許多管理者因為擔心被員工視為尖酸刻薄的主管,因而在批評員工時,總會再三斟酌用詞,希望讓批評的話語較不具殺傷力。因此,原先要直接批評員工“偷懶”的話,就會變成“為改善工作而須施以廣泛之督導”。但是如此一來,反而讓原先的意思變得含糊籠統,員工也較難理解管理者真正要表達的意思,甚至容易引起員工的反感。
  為了避免管理者對下屬的批評失真,或是模糊不清,管理者應就實際情況,對事不對人地表達自己的看法,并且提出具體而正確的做法,進而讓下屬了解自己的錯誤,以及應如何改善工作問題。
  7、不要背后批評
  對下屬的批評,一定要當面指出,這樣管理者的意見和態度,才能讓下屬非常清楚地了解,同時也有助于彼此交換意見。如果在背地批評,再經過別人傳遞,訊息往往容易失真,或因而使對方產生不必要的誤解,影響了批評的效果。
  8、不要使用戲謔言詞
  對于接受批評的員工來說,雖然自尊心多少都會感到受傷,但是,當管理者以嚴肅的態度做出批評時,反而較容易為員工所接受。因為這種態度將被員工視為是對他尊重的表示。假使管理者是以戲謔的口吻進行批評,不論動機是否友善,都會讓員工認為那是一種諷刺,從而引發員工的不滿。
  9、不要重復批評
  管理者每次只應批評一件事,而不要將幾件事串聯在一起批評。因為多重性批評會使下屬分不清事情的輕重緩急,也會讓下屬感到無所適從。
  10、不要過分批評
  管理者對下屬錯誤言行的批評,必須恰如其分地指出,也就是要就事論事,不能夸大其詞,更不能否定一切,更不能說“無可救藥”等負面的話。
  11、不要做比較批
  評管理者在批評甲員工時,若將他和較為優秀的乙員工相比,以襯托出甲員工的不足,勢必會引起甲員工的敵視。但是反過來,假若管理者在批評甲員工時,以能力較為不足的丙員工為對比,以襯托出甲員工的優越,這樣的方式對甲員工而言,就較能產生激勵的效果。
  由此可知,管理者在批評甲員工時,雖可以其他員工來做有利的對比,但千萬不能進行不利的對比。事實上,拿一位員工與另一位員工進行對比的激勵效果,往往不如就同一位員工的過去、現在來進行比較,所能產生的激勵效果大。
  12、不要冷言冷語地批評
  管理者要善于說事實、講道理,而不要諷刺挖苦、污辱人格或罵人,也不能嘲笑對方的生理缺陷。俗話說:“惡語傷人恨難消”,一旦傷害了下屬的自尊心,就可能產生難以化解的對抗情緒,如此一來,批評也就難以取得成效了。
  那么,什么又是員工批評的“大道理”呢?最大的道理就是:尊重個人,糾正行為。
  員工批評的“大道理”:尊重個人,糾正行為
  管理者在面對員工的時候,首先要做的一點就是要把員工當作一個有思想、有感情的、活生生的“人”來對待。事實上,你的批評能否取得預期效果,關鍵不在于你自己的動機或出發點有多么“高尚”或者“正確”,關鍵在于你批評對象,他從你的批評中感知到的個人主觀感受。如果他的感受是“消極的”、“負面的”、“被否定的”、“被貶低的”,那么,無論你自己覺得你的批評行為多么正確、多么高尚、多么富于技巧,都只會收獲相反的結果——就是員工的敵對、反感,甚至反抗。
  因此,作為管理者的你,要想使得你對員工的批評富有成效,要讓別人心悅誠服地接受你所指出的缺點,并心甘情愿地做出調整和改變,首先需要明白的一個“大”道理就是“尊重”:你必須從真心幫助對方進步的角度出發、用不失對方自尊的、能夠給對方帶來積極情緒體驗的方式(至少不能是消極的情緒體驗)來給出你的批評、你的反饋。但是,在前文案例中的那個總經理他是怎么做的呢?他在批評員工沒有取得效果的時候,居然選擇了“人身攻擊”(甚至有點“秋后算賬”和“惱羞成怒”的味道)。用他自己的話說就是“于是我就借題發揮,趁機數落了她的缺點。我告訴她我為什么發這么大脾氣的原因,不只是眼下這件事,而是她自身的缺點。”而這,恰恰犯了批評的大忌:個人攻擊和缺乏尊重。
  事實上,我們批評員工,最根本的目的是“消除過失,而保護個人”。即:糾正員工的不當行為,而避免攻擊他的人格缺陷,避免否認他的個人價值。因此,有效批評的第一個原則就是“指責行為,尊重個人。”如果你糾正的是一個具體的行為,而并不傷害他們的個人情感,他們就不會感到需要為自己辯護。
  員工批評的“大智慧”:用心
  老子說,“大巧若拙”。他的意思就是說,真正的巧不是那種違背自然的規律,賣弄小聰明的“權謀”,而是那種處處順應自然的規律,在這種順應中,使自己的目的自然而然地得到實現的“智慧”。
  那么,批評員工的自然規律是什么?就是前面說的人性中最基本的渴望“被尊重”。而要想順應這種規律,實現有效的批評,最重要、最基本、也是最簡單的一個技巧就是:用心。即,作為管理者的你要用心了解員工的價值觀,用心了解他/她認知事物的方式,用心選擇說服他/她的方法。
  用什么心?用對待客戶的心。用談戀愛時候對待愛人的心。想想吧。如果你想對你的客戶提出批評或負面的反饋時你會怎么做?你一定會用心去想一個他最能接受的方式,而且還會設法告訴他你的意見是對他有利的。同樣地,如果你想對你的戀人提出批評,你會怎么做?你肯定會找一個她心情還不錯的時候,用最委婉的方式,耐心地(甚至還會拐彎抹角地用舉例、隱喻等方法)把問題講出來,最好的結果是你在講的過程中,讓她自己覺得自己的行為不妥。而且,聰明的批評者還會在委婉地“批評”完自己的愛人之后再帶她去看看電影,或者逛逛街,或者美餐一頓,來消除那個“釘子眼兒”。
  因此,當你覺得你對員工的批評為什么總是不能被他接受的時候,你不妨問自己一個問題:我批評員工的時候用心了嗎?


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